金融危机下企业的人才激励与绩效管理

金融危机下企业的人才激励与绩效管理

内容摘要：本文为北大纵横管理咨询公司金牌合伙人，丁建泽先生在用友2009企业转型升级高峰会上的精彩演讲，主要介绍了金融危机下，企业如何通过人力资源管理进行成本管理，促进客户相应，最终实现人才结构调整。

大家下午好，我相信今天各位来到这里是非英明的，因为什么事都要人来做，再好的事，如果离开了人，都是空谈。今天我要讲的是“金融危机下的企业人才激励与效绩管理”。

　　 在讲的过程中，还会涵盖一些流程方面的、人才方面的内容，都是和我们HR 相关的。

　　 我首先有一个题外话，现在有一个人的话非常的流行，就是巴菲特，一个搞同行的美国人。在2000 年的时候，他提出了一句话。“每一次当潮水退去时，就知道谁在光屁股游泳。”巴菲特是从事传统的投资，IT 他一般不碰，2000 年的时候IT 的泡沫非常的火爆，所以一些投资经理纷纷置疑巴菲特，你是不是要改变你的理念和投资方向，当时巴菲特就说了这句话。“当潮水退去的时候，会发现到底是谁在光屁股游泳”什么叫潮水退去？当我们碰到一些事实的时候，比如说现在经济危机的来的时候，我们就知道哪一些企业是光屁股的，哪一些企业是穿裤衩的。就是这个意思。

　　 当然了就目前来看，巴菲特现在投资的收益率今年比去年下滑的非常厉害。我借他的一句话，就说明在当金融危机的情况下，我们可以审视一下我们自己，我们到底有哪些是穿衣服的。借他的名言我来开头。

　　 第二个呢，我介绍一个案例，这个是我今年的三月份刚刚接触的一个客户，这个客户的规模不大，它的总部在那里呢？在河南省的鹤壁，这个地方是比较靠中西部，我对这个老板非常的佩服，老板是中国移民美国的人，在美国一所大学任教授，后来离开了教育行业，开始从事企业的经营，为什么选择鹤壁呢？因为在建国之后，河南省镁合金的积聚地，基本是在河南。所以他在鹤壁这个地方从事自己的事业。在今年的3 月份，真正定下来是15 天的事，他收购了世界上排名第一的AMI 公司，就这个行业里排名第一，它规模不大。所以在行业里它是排第二，但是它反过来收购了排名第一的美国AMI 公司。收购以后他进行了一系列战略的重组，把美国定位于研发中心和市场中心，同时取消了加拿大、澳大利亚、欧洲一些生产基地的定位，同时把所有的生产挪到了河南一带。
　　 所以通过这个案例，我们可以看到，这些企业在经济危机的时候，选择什么，它选择了全球布局，有扩展，有收缩。那么也就是说，不是所有的企业在危机情况下，都是选择了一些逃避或退让。

　　 这几天，《经济半小时》持续跟踪了浙江义乌、广东东莞等等的一些企业，这些企业都是出口行业，劳动密集型。我们知道有一些企业活的非常的艰难，乃至于倒闭。但是还有一些企业去香港挖一些更高的人才，比如说研发，比如说市场人才。这一点跟我前面讲的那个客户河南鹤壁这个企业是异曲同工。选择在这个时候迎难而上，整合一些资源，在经济增长的时候，你是很难纳入自己的麾下的。但是在这个时候反而成了一个机会。

　　 危急下我们的制胜点在什么地方？我认为有三点。

　　 第一点，更低的成本。假如说，我们还是出口的话，国际的购买力也在下降，所以他们现在对价格的关注，要比以前多的多。同时我们国内企业对成本的关注，一直以来的价格战在不停的打，这就是更低成本。

　　 第二是更快的速度。我和一位台湾的学者在聊的时候，我们在探讨说中国制造业一直成长发展，到底最关键是什么？我们对比了台湾的企业和大陆的企业，一个字---快。一些外企，我们看到它的供货时间比较长，有三个月时间。你让他一天搞出来，打死他也不行。这种快有很多的因素，有时候我们员工不计辛劳的加班，这是一个原因。第二个，我们企业里面的一些决策，包括国有企业里面，很多的企业措施，很多的营销一把手是我们的高层，高层从下而上直接强令执行，所以导致了第二个快。更多的速度，保证了中国制造业企业的快速发展。我认为这是第二个非常重要的因素。

　　 第三个，就有一点结合当前实际了，更强的凝聚力。现在有一些企业又想裁人，又想降低工资。企业的前途到底在什么地方？我们很多的员工心里是打鼓的，靠薪酬，现在已经涨不上去了，靠什么呢？靠文化，文化能持续多久，所以这个时候我们更强调我们的凝聚力。就像我们温经理说的一样，“信心决定一切。”

　　 第四个是质量。我上个星期刚刚去了淄博一家上市的公司，它是做治疗癌症的放疗仪。放疗仪有三档，低、中、和高档。高档一般被国际的一些跨国公司所占据。这个企业现在主要是做低端，曾经试图推出中端产品，但在中国市场中端的价格要高50%以上，没有人来购买，所以这个时候我们看到我们的客户需求的不是质量越高，越先进越需要。第二个案例是在2005 年北京九仙桥有一个非常成功的企业，这个企业3、4 百人，一年能做10 个亿，是典型的隐性冠军，它在全球的市场范围，从产量计算是70%，是做IT 的。他客户有的时候，对质量要求并不是很严格，因为要快。因为我十天就要交货。他也知道这个东西不是很完美，那怎么办呢？你先交给我，我先使用着，然后不行你再给我维护维修，他就是在这种不太规范的情况下，他还快速成长。成了世界产量第一。所以对于质量问题，我觉得适可而止，不要过于追求，因为速度与质量它总是一个矛盾。这是我关注的四点，成本、速度、文化的凝聚力和质量，这是我的解读。

　　 当前情况下，企业的侧重点。因为刚才讲了人力资源是为企业业务所服务的。业务的关注点必定会成为我们人力资源所提前的关注点。我把现在的关注点分为几大类，主要三类，短期来看，关注现金流。中期来看关注成本，长期更关注产业升级。

　　 首先要保证现金流，流入和流出的一种平衡。我想我们企业应该做好几点，首先是账龄分析，对客户的信用进行评估。我有一些客户，我可能给他一些更加好的信用政策，有一些可能给他不好的信用政策。第二个回款，所有的企业都非常的关注回款。第三种存货，有一种说法，存货是万恶志源，生产出的是很多的残次品，我很快把我的原料补上，不会影响客户的交付，当我的销售存货比较高的时候，我可以很快能够满足客户的需求。但必然带来我存货的成本的上升。所以通过存货周转速度的提高，加快我们资金的周转，加快我们现金的流入。有条件的企业比如说，有上市公司或者有其他的可能性，可以调整我们的资本结构去优化我们对现金流的管理，比如我增加我们的股权的持有人的比例，降低我们债主的比例。比如说增加我们长期负债的比例，降低我们短期负债的比例，这是我们现金流管理的目的。

　　第二个讲成本管理。成本管理最基本的是成本核算，我走了很多的企业，我发现很多的企业在基础工作上，工夫下的非常不够，我们的成本核算是什么程度？是人工还是借助于什么手段，能不能结合我们HR 的手段，进行一些成本的管理，这一块很成问题，成本核算的问题最终会反映到我们企业在绩效管理的时候目标下达的时候下不准，为了解决这个问题，首先是解决信息不对称。可以借助我们的一些IT 手段，毕竟是我们财务上的工作。第二个成本就是人工成本。如果在设计的时候，在优化的时候，这个时候的成本管理是最优的，当然了产品的提升不是一下子的事情，它有一个时间，我们首先可以从最基本的事情，比如说成本的核算去做起，然后逐步往定额的合理性。然后优化我们的产品设计。这是我对成本管理的一些理解。

　　 作为一个产业的升级，现在非常的热。但是纵观世界上能够成功产业升级的国家来看，并不多，只有美国和日本。很多国家出了严重了产业空洞。我们都说拉美化什么的，就是GDP 人均到2000 美元的时候，会出现一个非常严重的一些问题。即使在日本，日本在1985年广场行动之后，把一些制造业往外转移，提高自身的研发科研的一些技术能力，他们在相当一段时间之内也是面临了非常严重的产业困难。我们中国毕竟是人口大国，也是劳动密集型，它一定是面临一个技术密集型和劳动密集型的一种并存的一种结构。所以说，产业升级可以喊，我觉得这个热度有一点热，从长期来看，必然趋势就是产业的升级。谈了四点，如何通过我们人力资源管理去降低进行我们的成本管理。

　　 刚才我讲了当务之急首先是什么？是成本，我们既然是人力资源，首先是总的控制，我在2007 年给北京一个企业做了一个咨询，当时这个企业是有一定的效果，但是并不很明显。上个月我和这个企业老板交流，老板说薪酬总额分级控制，也就是说公司到部门，部门到员工，他一开始的时候公司直接到部门，所有的提成，所有的奖金，一竿子到底，我觉得这个是不对的。首先我核算一个部门的业务量总额，按照一定的比例，不同的产品比例不太一样。确定部门的薪酬总额，道理非常的简单。这个老板有一个什么问题呢，2007 年的时候，我并没有看到金融危机，他们的业务增长是每年30%的在增长，如果按照这样的增长，部门的工资总额增长的非常的高。既然员工多付出，应该多获得，多有回报，我当时是这样考虑的，没有想到，现在变成少劳少得。现在没有业务了，人也没有办法裁，反正100 个人，每人每月5000 块钱，那就是50 万，你可以100 个人，50 万，一个人5000，你也可以80 个人，50 万，那你裁去，把矛盾进一步下移，所以老板对这一点非常高兴，连连感谢我。当然我不是为了裁员，我主要是为了往上走，这是一个我和老板的一个对话。

　　 还有一个案例，另外一个老板，也是我的一个客户。我做了咨询以后呢，我帮他挖了一个人，一年的薪酬是30、40 万，加股权，32 万吧，他在今年初的时候，说小马今年的形势不太好，希望能够在你的原有的收入的程度上，降低10%，你看怎么样？这个小马非常痛快的答应了。非常的高兴。职业化就是不一样，你看我跟我们公司另一个人聊的时候，不高兴，跟他聊的时候，多痛快。所以他理解我。我的这个案例想表示什么意思，在座的各位大部分是做人力资源工作的，怎么样化解老板和我们在薪酬上面的矛盾，你可能失去了一部分薪酬。但是你得到了老板的信任和任何，这也是价值。老板在想什么，他在想降了之后，他挺高兴。你可能将来会面临一个更好的发展机会，这是两个案例。

　　 那么展开讲一下，有四点，薪酬总额是我认为是可以降的，作为国家来讲，也不愿意裁员。过去的几年当中我在给企业做人力资源的当中，往往是涨工资，一向是如此。涨工资怎么涨，当时我们是根据一些岗位的评价，进行一些岗位的区分，总额增加，不是人人都涨。这是基本思想，那么反过来，什么人降？降多少？我们也可以根据不同岗位的价值，进行区分，乃至于有一些员工是否可以考虑涨工资，但是人员不会太多。但是我认为，在现有的基础上，结合我们岗位的评估，进行一些相应的一些调整。

　　 第二个调整薪酬结构，中国的大部分的企业都比较推崇，低基本工资，高浮动。基本工资也发了，浮动工资、奖励绩效工资会和我们的工作的成果挂钩，我想说一点什么问题呢，对于我们的营销人员，对于我们的工人，也是要挂钩的，也走计件、计时或者计件工作制。它的本质上实际上是工作活多，员工活儿多，员工拿钱多，它已经形成了这样一种关系。这一块也是好办。职能部门你很不好办，对于工人来讲，我少干活，我少得。职能部门它不认可，经济危机我活也没有少了，怎么不给我涨工资呢？他会从这个角度去思考问题，这时候我们要考虑怎么样把职能员工的工资，怎么样和公司的业绩挂钩，比如说工资我简单加系数，比如我2009 年我计划完成一个亿，每个人8000 万，举一个例子怎么样把职能部门的薪酬和公司的整体向挂钩，这一点需要考虑，调整薪酬结构，就是降低我们的固定比例，提高我们的浮动比例。第二个，把所有的我们的员工和我们的业绩和整个公司挂钩，营销部门部门跟公司，层层挂钩的这样的一个体系，那么当然我再强调一点，并不是说因为经济形势不好了，要挂钩，好了也要挂钩。活多了之后，大伙拿的也一样的多，这是一个关于薪酬总额的调整问题。

　　 第三，局部要包干。这种包干呢，后面又有一些费用包干。一般情况下发挥我们下级的积极性，同时呢，让他们在费用之内促使他们更好的完成目标。

　　 第四个是什么呢？短期中期长期的基础安排。短期工资，中期奖金，所谓长期，或者一些年薪制，这是一个长期的概念。那么形成这样一个合理的安排。比如说我们适当的对一些优秀的人才进行一些适当的股权激励，政策或者条件允许的情况下，虽然我现在不行了，但是将来我还是有机会的，这是一个薪酬的问题，薪酬是相对静态的，但是绩效的管理要比薪酬管理力度大的多。

　　 所以我在人工成本管理上面，通过我们的绩效管理去成本目标的费用里达成我们公司的业务目标。在绩效考核里面，大伙都知道评分积分卡，五个纬度，财务的纬度，客户的纬度，文业务运营的纬度，学习和成长的纬度。鉴于评分积分卡在国内的应用呢，并不是非常的成功。但是我一项比较推崇。本人呢，我重新构建了在危机下的绩效管理的模型是什么呢？第一就是成本费用目标。刚才讲了，我们现在没有办法，加快现金流。所以第一是成本，为了达成你的成本目，我们可能有一个费用预算，再一个成本预算，相对来说费用预算比成本预算更容易一些，比如我们差旅费了，通讯费了，对于我们企业更加好测算一些。对于成本预算它需要一些基础的成本预算。首先做好成本预算，第二逐步的完善我们的成本预算目标。那么通过这两个方面的完成，去实现我们总的成本预算的目标。但是我们也不能为节约而节约，不能考虑说我省钱，业务不管了。同时第二点要关注公司的业务的发展目标，包括市场的挖掘和品牌的推广。同时要关注公司的业务的发展。那么对于有一些企业，这一点就必须观念，这里面可能有一些外贸性企业，出口型的企业，以前是国外市场的，现在反过来要开发国内市场的开发。比如以前做代工。如果以前没有品牌，现在要自创品牌，这一块不能少，要强化。在我们的成本费用，进行强化，也就是说，既要省一点钱，又要把业务做起来。力度广度要。包括我们的周转率，回款率，新产品开发。我们想再次强调一下，信息管理，基础管理是关键。其实这一点我已经强调，我认为怎么强调也不算过分。因为我见过太多的企业在技术化方面才缺乏了。但是你们可以发现，PDC 的最基本的管理思想形成以来，实际上我们基本的管理并没有发生大的变化，就是计划、执行，完了对情况进行评价，然后再循环码，不就这个事吗？所以管理有那么复杂吗？我认为不那么复杂。不要把一些具体工作扎扎实实做好，我相信企业一定能上台阶，关键是企业愿不愿划清，是不是把这个事情做好。我觉得企业在这个方面重点非常不够，我认为重点三大块。首先控制成本费用，第二个，在此基础上业务发展，同时加强内部管理力度。

　　第二个焦点，如何通过人力资源管理促进客户的快速效响应。组织的扁平化和流程化，我们很多企业在效率上，是比较低的。原因其中一个就是说纵向的层级偏多，这是一个原因。第二个横向协作不畅。有些事情本来是通过岗位和岗位沟通，就可以解决问题的，但是做不到，为此有要首先第一点我强调组织的流程化和扁平化，我做了好几个流程项目，我发现这个效果，实施不了。写了一堆制度，没有人去做，后来在沟通当中，如果能够借助信息化手段把流程做出来的，你想不做都难，比如说绩效考核，我们规定每月31 号要交考核报报表，你们的工资往后顺延，一个月之后再发，你看员工跟不跟他部门经理急。肯定打，打一次之后，第二次绝对不敢去推迟，就这么简单的问题。所以流程的信息化。那么在组织管理理念，我碰到一些企业家，他们自己都很累。不是我不给你放权，把权给他们他们胡搞，不是不愿意，我不敢放，所以我们强调在受控条件下，合理的放权，上面管什么，下面管什么？我想给各位或许是人力资源管理，一定不能局限于一定把它放在整个组织的大模式下，在一种合理的权责分工体系下，去考虑我的职责，如何人力资源促进客户的响应，特别强调组织扁平，流程信息化。这是第二点。

　　 焦点三，养精蓄锐，加强培训。

　　 老板对培训是非常的重视的，但是现在的情况下，我做市场的我要跑市场的，我很忙，生产现在很饱满，我很忙，那么现在很多企业，没有以前那么忙了，是否考虑把一些经理做培训，一方面培养什么呢？或者我送一些人去上课去，更关键是建立健全企业自身的培训机制，这个体系包括几个方面，第一，内部培训是如何产生的？从什么人的产生的，有什么条件，第二个内部培训师的课程安排，第三个，这个课程能否得到学员的相应，比如说要求我今年必须给我们的员工讲两课，讲两次，三个小时这个时间你可以给人才资源师预约，他排时间。我将会接受公司的绩效考核，第二个我们规定我们的咨询师，必须一年培训达到20 个学分，那么他可以进行选择，从这里面培训课程进行选择。根本自己的喜好，根据公司的一些安排，根据自己的选择去选择相应的一些课程安排，如果他达不到20 个学分，他也会接受公司的处罚，比如说这个处罚就体现了公司的降职，一些职位晋升过程中的一些受制约等。它的也是一个体系，而且我们逐步的优化，人气指数，这里面比如50 个人，10 个人加一分，10 个人加5 分，发短信不算。通过这种慢慢的优化，吸引我们的学员。内部的体系方非常的关键，吸引我们的学员来听，这个内部培训师体系，我认为非常的重要。我们希望培训结合我们未来的产业升级，同时持续不断的进行强化，那么对有些企业里面，如果条件确实允许，我建议可以搞一些外部培训，培训的目的是成长性的人才，我们很多的企业是不愿意从外面聘的，公司宁愿选择内部培养。公司体系化的培训体系变的特别的重要。

　　 焦点四，如何最终实现人才结构调整。

　　 人才结构的管理，人才的调整必须和企业的整个战略转型，企业升级相匹配。我们发现很多企业很有钱，但是做不起，为什么没有人。我们积极进行人才储备，人才培养呢，也没有。我们要结合公司的战略目标，结合公司的这种战略业务发展情况下，所需要的关键能力和要素，进行我想应的人才资源的一些开发，特别是人才规划。我们相应的人才结构的一个调整的机制，它需要我们企业去不断的去投入，不断的去思考，但是他的重要性，要比我们日常一些事物中表现的更加充分，千万不要只顾自我，忙于现在，忽略了我们企业未来要往那里去。如果这样的话，企业过不了几年还要面临新的危急。

　　 最后讲讲阿里巴巴，马云是一个非常理想主义的人，理想主义者，我们很多企业家是现实主义者，马云在用人的时候，他实际上他对于物质基础给的很少，比如说他在2007 年美国挖一个高级人才，他开价5000 块一个月，挖一个人过来。这个人说我不来，“太低了，不够我吃饭。”马云说“你这个人没劲，我们是理想的国度，你非得给我讲条件，不来就不来。”后来搁置了一段时间，他们两个人通过一些不停的接触，在美国的这个人，被马云所感染了，觉得马云这个人很有魅力，还有前途。这是一个马云的性格的策略。5000 就5000 我来了，马云这样的企业不多了，很多是靠给钱给钱，刺激刺激给钱给钱。现在阿里巴巴2009 年要增长5000 人，从12000 人，增长到17000 人，增幅43%，我觉得这个幅度是非常需要魄力，他招人也不是盲目的招人，到美国硅谷，去挖一些高的人，储备的起来，他是把人才的吸取猎取和企业内部的产业的调整，业务的升级和人才内部的有机的结合在一起，那么我就看到一些公共的信息，我觉得这个企业真的是不错的企业，对于这个企业我很佩服的。